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01Mar

O quão eficazes são as suas decisões?

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Tomar decisões é essencialmente uma das tarefas dos executivos, é por isso que as empresas nos contratam, é por isso que as empresas nos pagam.

Todos nós sabemos que a tomada de decisão, nem sempre é uma experiência fácil, quanto mais complexo for o caso, provavelmente mais difícil será essa decisão.

Mas não se trata somente de ser fácil ou difícil, mas principalmente o quanto eficaz essa tomada decisão será para equacionar o problema em questão.

Nos últimos dias, tive a oportunidade de reler alguns capítulos de uma coletânea publicada pela Editora Abril em 2001 com o título, “O melhor de Peter Drucker: o Homem”. Num desses capítulos Peter Drucker relaciona os passos do processo de decisão, os quais reproduzo de forma simplificada abaixo: 

  • O entendimento do problema:
    • Trata-se de uma situação geral ou especifica?
    • É algo que gera muitas ocorrências importantes?
    • A ocorrência é um acontecimento único e que precisa ser tratado como tal?
    • A situação geral, deve ser resolvida com a implementação de uma regra, de um princípio, de uma política.
      • Cuidado com uma situação que prece especifica mas que na verdade é geral, porem aconteceu uma única vez.
  • As especificações da decisão (condições-limite):
    • Especificar de forma clara, o que a decisão deve realizar
    • Quais são os objetivos que a decisão deve alcançar?
    • Quais são as metas mínimas que a decisão deve atingir?
    • Quais as condições que ela deve satisfazer?
    • Qual o mínimo de que se precisa para resolver esse problema?
  • O que é certo:
    • Deve-se começar com o que é certo, e não com o que é aceitável, porque é preciso sempre se chegar a uma concessão no final. Mas quando não se sabe o que é certo para satisfazer as condições limites, não se pode distinguir entre a concessão certa ou errada, e se acabará assumindo o acordo errado.
  • Convertendo a decisão em ação:
    • Nenhuma decisão se concretiza antes de alguém ser designado e responsabilizado por sua execução em etapas especificas.
    • Importantes pontos nessa fase são:
      • Quem deve saber da decisão?
      • Quais medidas devem ser tomadas?
      • O que precisará ser feito para que os executores da decisão possam concretizá-las?
  • Feedback:
    • A decisão deve incluir uma etapa de feedback, que possibilite um exame contínuo daquilo que se espera com a decisão.

Finalmente, uma decisão é o desenvolvimento de um raciocínio. Não é obrigatoriamente a escolha entre o certo ou o errado, mas sim o melhor julgamento de como se endereçar um problema baseado nas condições limites como comentamos acima.

Ao nos depararmos com um problema, criamos hipóteses não testadas do porquê aquelas situações acontecem. As hipóteses são construídas das opiniões das pessoas que de alguma forma estão relacionadas com o problema. Na área de pesquisa sabemos que as hipóteses devem ser testadas e não simplesmente aceitas ou descartadas, cabe no entanto, perguntar o que deveríamos saber para testar a validade de uma hipótese? Quais os fatos que deveriam ser verificados para tornar essa opinião sustentável?

Quando não são consideradas alternativas na tomada de decisão, em geral não se exploraram adequadamente as opiniões de todos os envolvidos, nem todas as hipóteses foram levantadas e isso pode nos induzir a tomada de decisão menos eficaz. A discordância ou a diversidade de ideias e variedade de hipóteses deve ser estimuladas. Já dizia Nelson Rodrigues, “Toda unanimidade é burra. Quem pensa com a unanimidade, não precisa pensar”.

As discordâncias e alternativas devem ser discutidas, analisadas, tratadas e acordadas. Mesmo que o feedback mostre que a decisão tomada não foi a mais adequada, a discussão previa das alternativas poderá proporcionar uma correção de rumo rápida e assertiva.

Existe sempre uma outra alternativa, a de não se tomar nenhuma decisão! Por isso cabe ao tomador de decisão avaliar, se o saldo dos benefícios supera o custo e o risco da decisão a ser tomada. Importante é não se omitir frente a um problema, mesmo que a decisão seja deixar que o problema se resolva sozinho.

Peter Drucker em seu texto, faz a analogia com um cirurgião que precisa tomar a decisão de operar um paciente. Ele pode tomar a decisão sozinho ou discutir e ouvir a opinião dos seus colegas. Pode tomar a decisão de não operar, caso os riscos sejam muito grandes e que os benefícios ao paciente sejam menores do que o risco em si. De operar com urgência ou postergar a cirurgia, mas a única coisa que o cirurgião não pode fazer é se omitir diante da doença do seu paciente.

 

Trouxe nesse artigo a essência do que Peter Drucker nos fala sobre a tomada de decisões eficazes. No entanto sugiro a leitura completa do artigo que pode ser encontrada em sua versão original “The essential Drucker on the individual – 2001” (ISBN 85-213-1163-X).

Peter Drucker, falecido em 2005 é considerado o pai da Administração Moderna. Dizia que a empresa que conseguisse vender o produto certo, para o cliente certo, pelo canal certo, ao preço certo, no momento certo, veria os esforços de vendas reduzidoa a quase zero, porque a venda ocorreria quase de forma automática em finção da demanda ter sido adequadamante trabalhada. (http://www.drucker.institute).

Pedro  Cortonesi
Pedro Cortonesi

Pedro Cortonesi é Engenheiro Eletricista formado pela FEI (Faculdade de Engenharia Industrial), com Pós-graduação em Marketing, Especialização em Empreendimentos na área de Petróleo e Mestre em Administração de Empresas na área de Gestão da Inovação. Possui mais de 30 anos de experiência na indústria, sendo grande parte na área comercial, em posições de Marketing & Vendas, em empresas de médio e grande porte. Pedro é atualmente Senior Marketing Manager na Schneider Electric e sócio licenciado da Bizup Consulting, empresa de consultoria empresarial. Pedro também é professor da Febracorp University na área de Inteligência de Mercado.